En la columna pasada discutimos desde la perspectiva financiera, qu� se requiere analizar para identificar la etapa de deterioro econ�mico en que se encuentra su negocio y las medidas principales que conviene tomar sin afectar el capital humano de la empresa.

Ahora, discutiremos medidas m�s agresivas para salvar la empresa que pueden tomarse, pero que implican afectar o reducir el capital humano:

• Tomar las medidas necesarias con la gerencia por falta de cumplimiento.

Es indispensable evaluar el desempe�o de la gerencia y si su compensaci�n y beneficios marginales est� a tono con las expectativas, metas, deberes, funciones y ejecuci�n. En muchas ocasiones, esta evaluaci�n puede conducir al reemplazo total o parcial de la gerencia. Estas medidas, pueden estimular cambios de actitudes negativas internas o de la industria, balancea las concentraciones de poder, crea un sentido de urgencia en el resto de los empleados y provee nuevas visiones sobre los problemas y las soluciones.

• Evaluaci�n de antig�edad, salarios y beneficios marginales de la plantilla para preparar una reducci�n de personal

Si la situaci�n financiera requiere reducciones mayores en los gastos es inevitable examinar la necesidad de una reducci�n del personal. Una primera opci�n, es discutir con la plantilla de empleados una reducci�n necesaria y voluntaria de los salarios y beneficios marginales. Tambi�n hay que evaluar la posibilidad de renuncias negociadas, particularmente en casos de grupos protegidos por las leyes de discrimen, como por ejemplo, edad. Otra alternativa para los negocios o empresas en donde existan planes de retiro, es abrir una ventana de retiro para personas que cualifiquen.

De estas medidas no ser posibles o suficientes, es indispensable entonces evaluar legalmente la reducci�n involuntaria de salario y beneficios marginales, esto conforme a lo dispuesto en la Ley 80. Bajo la Ley 80 puede recurrirse al despido por problemas financieros en las siguientes instancias: (a) Cierre total, temporero o parcial de las operaciones del establecimiento. Disponi�ndose, que en aquellos casos en que la empresa posea m�s de una oficina, f�brica, sucursal o planta, el cierre total, temporero o parcial de las operaciones de cualquiera de estos establecimientos, constituir� justa causa para el despido; (b) Los cambios tecnol�gicos o de reorganizaci�n, as� como los de estilo, dise�o o naturaleza del producto que se produce o maneja por el establecimiento y los cambios en los servicios rendidos al p�blico; (c) Reducciones en empleo debido a una disminuci�n en el volumen de producci�n, ventas o ganancias, anticipadas o que prevalecen al ocurrir el despido. Para que estos despidos sean leg�timos, debe cumplirse con el principio de antig�edad, que dispone que el patrono est� obligado a retener con preferencia en el empleo a los empleados de m�s antig�edad siempre que subsistan puestos vacantes u ocupados por empleados de menor antig�edad en el empleo dentro de su clasificaci�n ocupacional, que puedan ser desempe�ados por ellos. Se dar� preferencia a los empleados despedidos en caso de que dentro de los seis meses siguientes a su cesant�a la empresa tuviera necesidad de emplear a una persona en labores iguales o similares a las que desempe�aban dichos empleados al momento de su despido y dentro de su clasificaci�n ocupacional, sigui�ndose tambi�n el orden de antig�edad en la reposici�n.

En ambas situaciones, tanto al momento de despedir como al momento de reincorporar a las personas, si existe una diferencia clara o inconcursa a favor de la eficiencia o capacidad de trabajadores comparados, prevalecer� la capacidad sobre la antig�edad. No cumplir con estas normas acarrea la indemnizaci�n de la mesada y pondr�a a la empresa en una situaci�n m�s delicada.

• Cerrar oficinas o sucursales de baja rentabilidad

En caso de que se cuente con instalaciones, sucursales u oficinas que no alcancen las metas de rentabilidad, es necesario tomar las medidas que establece la Ley 80 para el despido del personal por raz�n de cierre o consolidaci�n de operaciones, pero tomando en cuenta otros criterios adicionales a la hora de determinar qu� empleados se tienen que quedar cuando existen otras sucursales o lugares de trabajo. Cuando la pr�ctica es que usual y regularmente los empleados de una oficina, f�brica, sucursal o planta no se trasladan a otra y que dichas unidades operan sustancialmente de forma independiente en cuanto a los aspectos de personal, los empleados no pueden trasladarse a otras oficinas, f�bricas, sucursales o plantas y desplazar a otros empleados de menor antig�edad. Ahora, cuando existe una pr�ctica usual y regular de trasladar empleados de una oficina, f�brica, sucursal o planta a otras, y cuando los asuntos de personal se llevan a cabo de forma centralizada, un empleado de mayor antig�edad de un centro que debe cerrar, podr�a desplazar a otro empleado de menor antig�edad que trabaje en otra oficina, f�brica, sucursal o planta, siempre y cuando consciente al traslado. Si no consiente, quedar�a despedido.

La oferta de traslado del patrono a ese empleado no puede ser en un lugar irrazonable por su distancia de su residencia si existen otras alternativas, o bajo condiciones onerosas. Siempre se podr� tomar en cuenta el criterio de si existe una diferencia clara o inconcursa a favor de la eficiencia o capacidad de trabajadores comparados. No cumplir con estas normas acarrea la indemnizaci�n de la mesada y pondr�a a la empresa en una situaci�n m�s precaria.

• Reorganizar operaciones y responsabilidades conforme al personal retenido y un nuevo plan estrat�gico

Una vez se haya realizado la reducci�n de la plantilla de empleados, es indispensable la reorganizaci�n laboral en t�rminos de plazas, tareas y cadena de mando, para que sea costo efectiva, cubra todas las funciones de la empresa sin afectar la calidad del servicio o producto y se ajuste a las expectativas del plan estrat�gico vigente, pero que debe ser revisado a la luz de los cambios estructurales realizados.

A la luz de las nuevas circunstancias de la gerencia y la plantilla laboral, es necesario revisar todo implantando nuevas metas y objetivos, asignando responsabilidades al persona restante y estableciendo mecanismos de medici�n efectivos en espacios de tiempo determinados. Es requisito esencial, asegurar el compromiso de la nueva gerencia y documentar acuerdos y t�rminos para verificar el cumplimiento. Corresponde establecer adem�s, m�tricas de progreso adecuadas, fechas concretas en las cuales se obtengan resultados o se alcancen la metas y objetivos.

Si el panorama sigue negativo a pesar del plan agresivo, se debe evaluar la posibilidad de conseguir la venta del negocio en marcha a una persona o entidad que vea su potencial a la luz de las reorganizaciones logradas y que tenga ideas nuevas sobre c�mo desarrollar el negocio. Adem�s, se puede considerar la liquidaci�n de los activos individuales o por categor�as para pagar a los acreedores.

Si la gerencia entiende que se puede lograr la viabilidad de la empresa mediante una reorganizaci�n auxiliada por la Ley de Quiebras Federal, particularmente el Cap�tulo 11, se puede iniciar el proceso de asesoramiento, gestiones y de documentaci�n que permita la radicaci�n de la petici�n de quiebras.

La viabilidad de la empresa puede lograrse, debido a que el Cap�tulo 11 permite: controlar los costos, eliminar deudas, maximizar ingresos, liberarse de contratos onerosos, llevar a cabo reorganizaciones laborales, eliminar llamadas de cobro y paralizar demandas de cobro, ejecuciones de hipoteca, embargos y ejecuciones judiciales.

En nuestro pr�ximo art�culo discutiremos los requisitos para la radicaci�n de una quiebra bajo el Cap�tulo 11 y las diferentes etapas del proceso.

Rolando Emmanuelli Jim�nez es abogado notario, Presidente del Bufete Emmanuelli, C.S.P., en Ponce, pasado presidente de la C�mara de Comercio del Sur de Puerto Rico.

Yasm�n Col�n Col�n es CPA con una maestr�a en contabilidad y un grado de Juris Doctor.

Para mayor informaci�n vea:  

http://www.bufete-emmanuelli.com   

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