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Accepter "ce qui est"
pour changer durablement.
ChangerOctobre  2012
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Pour cette rentrée dans l'automne 2012, il nous est apparu utile de traiter d'un thème constamment d'actualité :  le changement.

A la lueur de l'approche Gestalt OD, nous avons voulu remettre en cause un certain nombre d'idées fausses qui rendent tout changement organisationnel encore plus difficile et qui nous laissent souvent un arrière goût de frustration et de démotivation.

Nous serions très heureux de recueillir vos commentaires et en attendant, nous vous souhaitons une agréable lecture.

Developpement organisationnel
Developpement organisationnel
Cordialement vôtre

Dino RAGAZZO
EXPERIENCE
+33 970 407 397
dino.ragazzo@experience-conseil.fr


 


Pourquoi est-il si difficile de changer ?

 

La croyance ambiante laisse entendre que pour changer il faudrait (et il suffirait de) reproduire les comportements d'un modèle idéal. En d'autres termes, changer vous conduirait à vous comporter comme quelqu'un d'autre... en supposant, bien sûr, que vous ne soyez pas déjà un modèle idéal.

  • Si tu veux maigrir « yakamoinsbouffer » (comme les pas-gros.)
  • Si tu veux préserver ta santé (comme le font les bien-portants), arrête de fumer.
  • Si tu veux être belle et désirable, transforme ta silhouette à la Naomi Campbell ou à la Adriana Karembeu.
  • Si tu veux être professionnellement efficace fais comme Leblond...

 

Chacun sait au fond de lui-même que les choses ne sont pas aussi primaires que cela. Les régimes, comme les changements mal administrés, produisent beaucoup plus de frustrations que de bénéfices durables.

Face à ces constatations, il nous faut bien admettre que la stratégie d'imitation d'un modèle idéal doit être reconsidérée.

 

La théorie paradoxale du changement

L'approche Gestalt OD, avec sa théorie paradoxale du changement[1], nous offre une approche pragmatique ainsi que des résultats tangibles. Cette théorie stipule qu'un changement devient possible dès lors qu'une personne (ou une organisation) accepte pleinement ce qu'elle est.

 

En d'autres termes, le changement a plus de chances de se produire à partir de l'acceptation de ce-qui-est que d'un acharnement à vouloir devenir différent.

 

 

En reprenant l'exemple du régime alimentaire, cela donnerait : « un changement devient possible dès lors qu'une personne (se plaignant d'embonpoint) accepte pleinement ce qu'elle est ». Cela peut paraître surprenant mais ça marche. Voyons pourquoi.

Tout d'abord, « accepter ce qu'elle-est » suppose qu'elle soit consciente de son état. Est-elle un gourmand ? Un inquiet ? Un sujet génétiquement prédisposé à l'embonpoint ? Un perfectionniste ? Un être narcissique ?... Un succédané de tous ces états ?

Par exemple, le fait d'assumer ouvertement son perfectionnisme conduirait immanquablement notre corpulent sujet vers une transformation de sa relation aux autres. Voilà déjà un premier changement, peut être imprévu mais en tout cas « naturel », donc pérenne.

Sans une nécessaire acceptation de la possible défaillance de leurs membres (« ce qui est »), comment les organisations auraient-elles pu inventer la roue ... de Deming [2]?

 

Enfin, dans toute entreprise à culture menaçante[3], en acceptant sa difficulté à déléguer, un manager chroniquement débordé pourrait découvrir qu'il est inutile qu'il se force à déléguer davantage, comme le recommandent pourtant de nombreux guides d'organisation personnelle. L'acceptation de sa résistance à la délégation conduirait notre manager "défaillant", en premier lieu, à mieux assurer ses arrières. Cette sécurité retrouvée transformerait « naturellement » son rapport aux autres et donc son efficacité.

 

On comprend en quoi l'acceptation de-ce-qui-est est cruciale pour le succès d'une démarche de changement. Cette acceptation nous éloigne de la tentation de court-circuiter les étapes du processus de transformation.

Notre réticence à reconnaître nos imperfections est notre pire ennemie. Elle nous précipite trop souvent vers le crédule désir de mimétisme d'un modèle idéal ; d'un quelqu'un d'autre.

 

 

Résumé : Le changement selon la méthode Gestalt OD  Experience

 

  1. Prendre le temps de comprendre « ce qui est » réellement. 
  2. Accepter « ce qui est »
  3. Choisir ce sur quoi se mobiliser (ce qui doit être)
  4. Mettre en œuvre ce qui doit être
  5. Evaluer et apprécier ce qui a naturellement changé.

 

Les 3 premières étapes de ce processus correspondent à des accompagnements sous la forme « coaching ». Elles constituent le plus grand écueil de toutes les démarches d'accompagnement du changement.

 

Lorsque vos collaborateurs, que vous jugez parfois insuffisamment impliqués, vous rapporteront que, au cours d'un jeu de rôles, le consultant les a invités à jouer à fond le rôle d'un collaborateur inconsistant, « tendance bohème», ne soyez pas inquiets : la Gestalt est en cours...un changement naturel se prépare. Pour ne pas entraver ce processus, il vous reste, à votre tour, à vous préparer à changer votre management.



[1] Théorie paradoxale du changement de Arnold Beisser.

Arnold R. Beisser ( 1925 ; 1991) psychiatre et Gestalt thérapeute. Arnold Beisser était professeur de psychiatrie à l'Université de Californie, Los Angeles. Il était un élève de Fritz Perls, le fondateur de la Gestalt thérapie.  

[2] Méthode de gestion de la qualité

[3] Culture d'entreprise qui laisse s'installer des comportements de compétition interne, de lutte pour le pouvoir, de déni et d'opposition systématique...


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n.
 
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