Es facil olvidarse que su gente es su negocio. El Capital Humano es la fuente sanguínea de cualquier estrategia corporativa, y por tanto se alimenta de la motivación, expectativas, creatividad, destrezas y pasión de cada uno y todos los individuos. Como tal, es lo que cada persona trae a la organización en términos de sus propias experiencias de vida y de sus expresiones de talento únicos lo que ayuda a impulsar el mandato estratégico de la compañía. Sin embargo, cultivar este capital es un reto mayor.

La cultura organizacional tiene un significado impactante en la productividad de una organización, su habilidad de lograr metas, su eficiencia y por supuesto, la habilidad de los empleados de relacionarse unos con otros en el contexto organizacional. Son estas relaciones lo que impulsa el desarrollo de talento, reconocimiento y retención.

Tal es la naturaleza de la mayoría de las organizaciones que las estructuras corren de arriba hacia abajo con cadenas de mando muy bien demarcadas. Esto funciona en términos de proveer progreso de carrera profesional, establecimiento de niveles de responsabilidad, al igual que rendimiento de cuentas. Sin embargo, en términos de colaboración e impulsando la gestión operacional, esta estructura jerárquica puede ser contra productiva. Tal sistema organizacional encomia la competencia entre individuos en busca de mejora en su carrera profesional. La colaboración hacia una meta común se siente como un extraterrestre en un ambiente que fomenta y recompensa el separatismo.

En adición, la mecánica de comunicación son retadas. Dentro de una organización, existen numerosas diferencias generacionales que puede perjudicar la comunicación. Los Baby Boomers, Generación X y los de la Generación Y trabajan lado a lado para adelantar el mandato estratégico de una organización. A través del nivel gerencial y de liderazgo, los Baby Boomers y los Generación X dominan, sin embargo un empleado de Generación Y haría frente a una decisión estratégica de manera muy diferente de sus colegas, basado en sus propias experiencias en un ambiente más amplio. Demás esta decir, cada generación mencionada tiene una gama especifica de destrezas que son relevantes y productivas, cuando se utilizan de manera astuta. Cada generación de trabajadores puede proveer oportunidades para consolidar la oferta de la compañía.

¿Como entonces puede una organización lograr maximizar el talento inherente de su gente, a la vez que fomenta la unidad en una fuerza trabajadora dividida?

Hay dos enfoques para manejar su gente; de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. El propósito es un fuerte motivador para una fuerza trabajadora retada por la crisis económica. A la vez que las organizaciones se aprietan la correa y recortan costos para mejorar su overhead, hay una necesidad para que el trabajo sea más que sólo aumentar la ganancia de la gerencia, se trata de todos esforzarse hacia una meta unificada, cohesiva de beneficios compartidos. En un ambiente incierto, los colegas tienen que sentir que sus destrezas son relevantes y adaptables a los retos que enfrenta. La gerencia necesita atender estos asuntos, en bienestar de la sustentabilidad estratégica de la organización. A la misma vez, debe comunicar estos asuntos a su gente para disipar sus temores y se sientan que son parte de la organización.

Total Performance Scorecard© (TPS) está orientado al máximo desarrollo personal de todas las personas relacionadas con la empresa, así como a la óptima utilización de sus capacidades, para la consecución del más alto rendimiento corporativo.

El TPS se basa en la visión que cada uno tiene de su futuro, y en la visión compartida del futuro corporativo, este planteamiento difiere por completo de los planteamientos tradicionales de gestión. Una de las grandes diferencias consiste en que el TPS es un concepto de gestión inspirador e integrador, cuyo punto de arranque es la ambición personal.

Los conceptos tradicionales de gestión para la mejora y el cambio no se comprometen lo suficiente con el aprendizaje y pocas veces tienen en consideración las ambiciones personales específicas de los empleados. Como consecuencia, solo se producen mejoras superficiales, caracterizadas por cambios temporales y superficiales, que se emparejan con proyectos destinados al fracaso, que carecen del suficiente atractivo para el personal y que en algunos casos tienen incluso un efecto negativo. El concepto TPS comienza con el aprendizaje y formulación de cuáles son las ambiciones personales de cada uno, para después equilibrar esto con el comportamiento personal y con la ambición corporativa compartida. Esto beneficia la duración de las acciones de cambio y mejora, que se implantan a continuación. Al fin y al cabo, los verdaderos cambios y mejoras corporativos solo se consiguen si las personas cambian y mejoran interiormente. Además, dichas mejoras personales estimulan el aprendizaje, tanto individual como de equipo, la creatividad y la propia orientación. De hecho, si la ambición personal es el punto de partida, las personas cooperarán  con mayor compromiso, lealtad y entrega, lo que a su vez genera motivación, disfrute, pasión, inspiración y entusiasmo.