LO QUE ES

El 2010 State of Global People Management Executive Report preparado por la empresa Softscape, pone en primer lugar de sus predicciones la necesidad de reparar el Engagement (compromiso) de empleados.

El Consejo de Liderazgo Corporativo define el Engagement (compromiso) de empleados como "la medida en que los trabajadores se comprometen a algo o alguien en la organización, lo duro que trabajan como resultado de este compromiso, y por cuánto tiempo tienen la intención de quedarse en la organización".

Creo que el compromiso de empleados es un proceso en dos direcciones que debe beneficiar a la organización y el empleado. Por lo tanto, deseo agregar lo siguiente a la definición del Consejo de Liderazgo Corporativo "y a la medida en la que esta conexión enriquece sus experiencias de vida y el trabajo".

TIPOS DE COMPROMISO

Existen dos tipos de compromiso, a saber, el compromiso racional - la medida en la que los empleados creen que su gerente, el equipo y la organización se preocupan por ellos y tienen sus propios intereses en mente, y el compromiso emocional -  y la medida en que los empleados valoran, disfrutan y creen en sus trabajo, equipos, gerentes y organización.

Compromiso racional es esencial para demostrar a los empleados el compromiso de la Organización para recompensar adecuadamente su esfuerzo. Cuando los empleados preguntan: "¿qué hay para mí?" deben ser capaces de responder positivamente a esta pregunta, teniendo en cuenta los beneficios financieros que reciben, las oportunidades de  desarrollo y crecimiento profesional. Esto, por supuesto se vincula a la Propuesta de Valor a los empleados de la organización.

El compromiso racional es esencial para demostrar el compromiso de la organización en apropiadamente remunerar los esfuerzos de sus empleados. Se ha dicho que, "No se puede comprar esfuerzo." Son los empleados que disfrutan de su trabajo y creen en lo que hacen los que se comprometen emocionalmente y de quienes se puede esperar que estén dispuestos a hacer un esfuerzo adicional para la organización.

ROL DE LÍDERES

En todos los estudios acerca de los impulsores de compromiso de empleados, una cosa está bien clara: nada afecta más el estado de compromiso del empleado que su jefe inmediato, sus compañeros de trabajo y compañeros de equipos. Los altos dirigentes marcan el tono de participación de compromiso en una organización. Ellos necesitan comunicar una visión clara del futuro, construir la confianza en la organización, involucrar a los empleados en la toma de decisiones que les afectan, responder a los comentarios, demostrar el compromiso con los valores de la organización y demostrar el verdadero compromiso con el bienestar y el desarrollo de los empleados, poniendo a disposición las herramientas y los recursos necesarios para ellos.

La media gerencia y los líderes de equipo necesitan alinear el esfuerzo con la estrategia, capacitar a los miembros del equipo, promover y alentar el trabajo en equipo y la colaboración, ayudar a las personas crecer y desarrollarse, y prestar apoyo y reconocimiento, donde lo merite.

El papel de todos los líderes independientemente del nivel de empleo se puede resumir en dos "M" s: misión, para vislumbrar un futuro claro y transmitir esta visión irresistiblemente a los empleados, inspirando a aquellos que desean contribuir a hacer esta visión una realidad y modelo, ellos mismos ser un modelo para sus empleados mediante sus actitudes vigor, dedicación, integridad, respeto y colaboración.

CREDIBILIDAD

Pedirle a su personal a comprometerse con su trabajo, ser leales a la organización y apasionados con su trabajo y organización, ser abiertos y honestos y actuar en los mejores intereses de la organización es fácil. Vivir esto usted mismo como un líder es otro asunto. Es aquí donde muchos líderes se quedan cortos. Si los empleados no ven sus dirigentes practicar lo que predican mediante ejemplo, no los seguirán. Por lo tanto, la credibilidad es la piedra angular del compromiso de empleados. Dos de las facetas más importantes de credibilidad por la cual los empleados juzgan sus líderes son el carácter y la consistencia del comportamiento y las decisiones. Cuando estas carecen en un líder, los empleados no estarán abiertos a ser influenciados por ellos.

CONEXIÓN

No se puede esperar que los empleados se preocupen por lo que se requiere que hagan por la organización, sin que primero ellos vean que sus líderes y especialmente su líder inmediato se preocupen por ellos. Los líderes por lo tanto, deben tener la capacidad de formar y mantener relaciones significativas con sus colegas, demostrando el respeto y la comprensión de las diferencias individuales y culturales.

Una vez que esta conexión esté en su lugar, es preciso alinear a los empleados a la organización, mostrando el vínculo entre lo que hace el empleado individual y lo que la organización necesita. Comprender cómo el trabajo se alinea con la estrategia de la organización, creyendo en la importancia de la misma y comprender cómo el completar el trabajo, son los impulsores más críticos en la conducción de esfuerzo al compromiso por encima de cualquier otro factor de trabajo cotidiano. Cuando los líderes subrayan la conexión entre el trabajo y la estrategia de la organización, los empleados sienten que su trabajo es realmente de valor para la organización,  y por tanto, para sus compañeros y los lideres, lo cual conduce a mayores niveles de compromiso emocional, así como racional.

CONTRIBUCIÓN

Los líderes tienen un papel enorme en motivar y alentar a los empleados a ser y a dar lo mejor de sí. Tienen que garantizar que el entorno de trabajo - políticas, compensación, las condiciones de trabajo y las relaciones, las relaciones gerente/empleado y colega - son atractivos para evitar un ciclo constante de no compromiso de empleados y rotación de los empleados. Los lideres, deben ir más allá de esto para mejorar la calidad de la experiencia de trabajo por sí mismo.

Esto puede hacerse a través de:

• Estimulación: llamando a las personas a utilizar sus habilidades de intelecto, creativas, físicas y sociales, ya que esto estimula y les energiza.
• Variedad: ofrecer variedad y desafíos al menos ocasionales cuando el empleado puede improvisar, inventar o mejorar los productos, servicios, procesos empresariales y políticas.
• Crecimiento y aprendizaje: proporcionar una oportunidad para aprender nuevas habilidades, perfeccionar las ya existentes, construir nuevos conocimientos y compartirlo con otras personas. Dar a los empleados los medios para localizar a colegas con conocimiento, conectar y colaborar y compartir experiencias y conocimientos especializados. Los líderes no sólo tienen que proporcionar a los empleados la oportunidad de participar en tales experiencias de aprendizaje, pero deben también dar coaching a los empleados para mejorar su desempeño. Gestión del rendimiento y un plan de desarrollo personal de cada empleado es una parte esencial de este proceso.
• Conexión: fomento de la interacción con otros dentro y fuera de los lugares de trabajo, lo que cultiva un entorno de trabajo colaborativo y de apoyo.
• Control: proporcionando un grado de control sobre los objetivos, métodos y calendario de las actividades realizadas.
• Valor: crear oportunidades para que los empleados puedan ver el producto físico ayuda a producir o presenciar al cliente interno o externo, disfrutando de un servicio en particular en el que los empleados juegan un papel vital.

Otra parte importante de la contribución es reconocer y valorar el desempeño individual y de los equipos. La base de esto es un reconocimiento de día a día que consiste de retroalimentación verbal o escrita.

COMUNICACIÓN

Los líderes necesitan comunicarse eficazmente hacia arriba y hacia abajo para crear un canal abierto a través del cual:

1.     puede fluir la información pertinente de la alta dirección a los empleados para que estén informados de los productos, los cambios y procesos que les afectan

2.     comentarios y sugerencias del personal pueden llegar a la administración y, a su vez, los empleados pueden recibir comentarios sobre sus sugerencias

3.     Los empleados pueden ser participantes en la creación de soluciones que beneficien a la organización en lugar de ser meros receptores pasivos de información.

CONCLUSIÓN

Si bien no es un "cúralo todo", el compromiso de empleados es claramente un imperativo de negocio. Para garantizar el máximo retorno de las inversiones en la búsqueda del compromiso de empleados, las organizaciones deben asegurarse que el impulsor clave del compromiso; el liderazgo, está equipado con los conocimientos y habilidades para mejorar el compromiso racional, así como emocional.