Las prácticas estratégicas gerenciales frecuentemente son enfatizadas como impulsores claves al éxito de los negocios. Paradójicamente, el arte de gerencia estratégica, en conjunto con sus prácticas asociadas, es una de las herramientas subutilizadas por los líderes de negocios.

El éxito, o fracaso de un negocio raramente puede ser adscrito a sólo una razón o decisión. El éxito de negocio es el resultado de un número de factores que son combinados para crear condiciones positivas para una compañía. La idea que hay una fórmula fija para el éxito de negocio es una ilusión.

Está siendo crecientemente reconocido que el éxito sustentable a largo plazo de los negocios desde la perspectiva estratégica está basado en dos capacidades de liderazgo. La primera es la habilidad de los líderes de tomar las decisiones estratégicas para mejorar el desempeño de su organización. Esto implica que el éxito actual, o fracaso de un negocio, es el resultado de decisiones estratégicas pasadas. La segunda envuelve la capacidad de los líderes de negocio de impartir una cultura de ejecución de estrategia. Esto significa que la empresa enfoca sus recursos en las áreas que son claves a su éxito. A través del tiempo una organización se convierte en el resultado de las opciones estratégicas que haya ejecutado y los efectos de estas opciones se ven en la competitividad de la empresa en el panorama estratégico. Las decisiones estratégicas y la ejecución de estrategia son medios claves en apalancar la creación de valor sustentable para todos los stakeholders.

Opción estratégica: Demasiados muchos líderes son o inconscientes o renuentes de tomar las opciones difíciles que crean una organización estratégicamente enfocada. A pesar que los discursos de los directivos en relación a la dirección estratégica de la empresa refleja un compromiso, esto no siempre se traduce en un esfuerzo concertado por todos los miembros de la organización para hacerla realidad. Cuando la posición estratégica de la empresa no está articulada apropiadamente, es muy difícil para los empleados bien intencionados el alinear su pensamiento y acciones con la intención estratégica de la organización. El éxito futuro de un líder no es impulsado ni por los riesgos que se toma ni por la posposición de decisiones difíciles, sino más bien por las decisiones consciente e intencionada que tome hoy.

Ejecución de estrategia: Los resultados de negocio que son mejores que aquellos de sus competidores no ocurren por sí solo. Los buenos resultados vienen del proceso de ejecutar las opciones estratégicas que una empresa haya hecho. Aquellos que rápidamente ejecutan su intención estratégica cosechan los beneficios. El enfoque debe ser en lograr algunas pocas cosas propiamente hechas en lugar de sólo 'dar un buen discurso'. Las organizaciones que son capaces de movilizar una ejecución enfocada de su estrategia también se benefician de la retroalimentación, creando una oportunidad para estrategias emergentes, adaptación proactiva y aprendizaje.

Riesgo: A pesar que puede sonar simplista, la realidad es que solo unas pocas compañías entienden correctamente las bases de lo que es una estrategia. Como sugerido previamente, la estrategia es vastamente subutilizada, pero la pregunta de por qué es tan difícil lograr éxito estratégico a largo plazo consistentemente, continúa sobre la mesa. Por su naturaleza, la estrategia es un negocio arriesgado y no hay garantías. Las razones están relacionadas con la influencias del ambiente en que las organizaciones operan. Este ambiente es el contexto en el cual el juego competitivo de negocio se juega así mismo a través del tiempo.

Hay cuatro factores claves que contribuyen al riesgo asociado con las opciones estratégicas que los líderes necesitan contemplar:

• Cambios en las necesidades de los clientes aumenta el riesgo. Las necesidades de los clientes son dinámicas en lugar de estáticas. El consumerismo, los medios de comunicación masivos y la necesidad de individualidad son todas tendencias que moldean las necesidades de los clientes.
• Desarrollos tecnológicos cambian el dominio de lo que es posible. Estos desarrollos permiten la creación continua de nuevos productos y servicios y aumentan las oportunidades para mejor eficiencia interna de las organizaciones. El Internet provee nuevas oportunidades y es tan significativo en la era moderna como la invención de autos y teléfonos fueron para una previa generación.
• Competidores en un panorama estratégico están constantemente cambiando. Nuevos y actuales competidores están continuamente cambiando su ataque competitivo. El desempeño de un líder del mercado a menudo tiende a forzar a todos los competidores en un grupo estratégico a nuevos niveles de desempeño. Por ejemplo, Dell fue el suplidor líder de computadoras personales por muchos años. Sin embargo, Hewlett-Packard recientemente ha surgido como el nuevo líder.
• Acceso a los recursos que una empresa requiere para ejecutar su intención estratégica contribuye al riesgo. Recursos competitivos en la forma de sistemas, gente y procesos toman tiempo en desarrollar y necesitan ser nutridos constantemente. Activos intangibles como talento, reputación y relaciones son escurridizos, pero son integrales al éxito o fracaso de un negocio. Ser reconocido como el patrono de preferencia, atrayendo y reteniendo talento sobresaliente se ha convertido en el sello de muchas grandes compañías.

Aplicación: Nuestros cuatro impulsores de cambio sensitivos señalados es un punto de partida para la estrategia, pero solo cuando estas opciones estratégicas son practicadas como un proceso continuo y no como un 'baile anual'. En este caso, la estrategia no es sólo la fortaleza de algunos pocos, pero equivale a la contribución de todos en la empresa ya que la estrategia representa lo que la gente hace en base diaria y no sólo lo que la empresa quiere ser en el futuro. La ejecución de la estrategia se crea mediante envolvimiento; significando que los esfuerzos de los empleados y los socios de la empresa están alineados y enfocados en la ejecución de las opciones que la empresa ha hecho conscientemente. Este enfoque puede ser fortalecido retrospectivamente, mediante el uso de retroalimentación y reflexión para lograr éxito estratégico continuo.  

La estrategia tiene que ser tratada como un proceso emergente centrado en su gente. La estrategia no puede ser una actividad estática plasmada en un papel solamente. Las organizaciones que acepten que sus líderes deben crear claridad en su estrategia y asegurarse de que la ejecución de la estrategia acrecentará las oportunidades de ser los futuros ganadores.

El éxito estratégico es una práctica organizacional que los líderes y sus seguidores necesitan vivirla desde adentro. Más que ser sólo una herramienta, la estrategia de una organización exitosa es una parte vital del DNA de la organización, empoderando a todos sus empleados a contribuir activamente a la ejecución desde una perspectiva bien informada.