| Navegaci�n por tres oc�anos con las Familias Empresarias
Bego�a Pereira-Otero |  |
Cuando una familia empresaria y un asesor externo se embarcan en un proyecto de consultor�a, es necesario que todos los protagonistas entiendan que cada una de las decisiones que se adopten influir�n tanto en la empresa -en la propiedad y en el negocio- como en la familia. Estas mutar�n, cambiar�n para siempre.
En este sentido, es esencial que las familias empresarias reflexionen sobre desde d�nde parten y a d�nde deben llegar. El autoconocimiento de su realidad es un punto de partida sine qua non para que la consulta se desarrolle de forma exitosa. La Navegaci�n por Tres Oc�anos, es una herramienta que puede ayudar a ello. (Leer m�s de Bego�a Pereira-Otero y agregar comentarios). |
| Las empresas familiares genran mas valor agregado y empleo que las no familiares
Horacio A. Irigoyen |  |
Las empresas familiares crecen de forma r�pida, sobre todo aquellas que han nacido en Argentina luego de la profunda crisis de 2002 y por lo general, originan m�s valor agregado y generan m�s empleo que el resto de las compa��as de tama�o similar, de estructura no familiar. Si bien este fen�meno se observa en el sector de empresas a que nos referimos en este p�rrafo como consecuencia de factores propios de las "nuevas empresas familiares", no pareciera ser un fen�meno propio de nuestro pa�s, sino de econom�as que est�n recuper�ndose luego de golpes similares como la crisis financiera mundial de 2008.
Seg�n se desprende de un informe[1] que analiza la situaci�n de la empresa familiar en seis pa�ses europeos, la principal conclusi�n es que el modelo de negocio familiar las sit�a en buena posici�n para salir fortalecidas de la crisis que vive la econom�a europea en su conjunto. (Leer m�s de Horacio A. Irigoyen y agregar comentarios). |
La Transici�n de Liderazgo y "La Analog�a del Vuelo en Avi�n Privado"
Dave Specht |  | |
Mi experiencia de volar en un avi�n peque�o por primera vez tiene muchos paralelismos con la de un l�der de la pr�xima generaci�n en la empresa familiar. Comenzando en el "aeropuerto," la nueva generaci�n de l�deres muchas veces no se enfrenta a las "l�neas de espera y los controles de seguridad". Muchas veces estas personas, literalmente, caminan en l�nea recta en la empresa. Si bien esto puede parecer el camino m�s f�cil, los l�deres de pr�xima generaci�n estar�n en un nivel superior que el de sus compa�eros en el trabajo que no han podido omitir esta "l�neas de espera".
Cuando el l�der de la nueva generaci�n "sube al avi�n", est� generalmente sentado al lado de un padre experimentado y l�der competente. La generaci�n mayor puede proporcionar "auriculares" para ahogar el ruido del despegue y para permitir la comunicaci�n durante el viaje. (Leer m�s de Dave Specht y agregar comentarios). |
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Greetings!
�Saludos!
Bienvenidos a la de la Newsletter de la Wiki Empresa Familiar escrita completamente por colaboradores de habla espa�ola (y disponible en espa�ol e ingl�s). Es para nosotros un gran honor dar a conocer la experiencia y conocimientos de nuestros colegas hispanos, y de poder tener la oportunidad de realizar esta edici�n por segundo a�o consecutivo. Adem�s de nuestro "l�der de pensamiento del blog", Joan Amat, tambi�n tenemos la fortuna de tener contribuciones de asesores de empresas familiares y acad�micos que representan a Argentina, Espa�a y los Estados Unidos.
Quisiera extender una invitaci�n especial para participar en "La Empresa Familiar en espa�ol" - un grupo de discusi�n en Family Business Wiki's Town Square. La idea de este grupo es debatir sobre los temas de inter�s en torno a las empresas familiares, subir posts y participar en las diferentes discusiones.
�Un abrazo y hasta la pr�xima!
Guillermo Salazar Miembro de la Junta Directiva de la Wiki Empresa Familiar
Exaudi Family Business Competitive Legacy Knowledge |
 | L�der de Pensamiento del Blog: Joan Amat | | Reforzar la solidez de la familia empresaria a traves del consejo de familia y la educacion a la siguiente generacion
 El 60 % de las empresas familiares que desaparecen no lo hacen por problemas empresariales sino por problemas familiares. Por esto, una empresa familiar necesita tener una familia empresaria s�lida y unida detr�s. Esto exige trabajo y compromiso pues la fortaleza de una familia no se mide s�lo por el cari�o que se profesan los familiares entre s� sino especialmente por la forma en que manejan sus desacuerdos.
Parad�jicamente, la familia es el grupo humano en el que los lazos entre sus miembros son m�s intensos y es la fuente m�s importante de apoyo, protecci�n y felicidad; sin embargo, tambi�n es una de las principales fuentes de ansiedad, hostilidad, resentimiento y rivalidad. La familia es as�, simult�neamente, el refugio en el que nos protegemos del entorno y el mayor generador de estr�s en nuestra vida. Esto que afecta a todas las familias lo hace de manera especial a las que son familias empresarias, es decir a los miembros de una familia que tiene una empresa familiar.
Uno de los problemas familiares m�s importantes de tener una empresa familiar es parad�jicamente que la empresa suele ser el principal centro de inter�s de la familia. Y esta presencia omnipotente de la empresa en la familia puede crear graves distorsiones. (Leer m�s de Joan Amat y agregar comentarios.) |
| FBWiki TV: Salo Grabinsky | | La Planificacion en Caso de Incapacidad: La Preparacion Para la Posibilidad de Demencia del Propietario
En esta entrevista, Salo Grabinsky describe los problemas m�s importantes que pueden surgir si una empresa familiar no se ha preparado para la incapacidad potencial de los propietarios, debido a la enfermedad de Alzheimer u otras formas de demencia senil. Estas cuestiones (tales como la p�rdida de direcci�n en el negocio, interrupci�n de planificaci�n de sucesi�n, y el resentimiento de algunos miembros de la familia), puede tener un impacto negativo significativo en el negocio y en la familia.
Salo tambi�n describe los pasos a seguir en las �reas de gobierno familiar y empresarial, planificaci�n del patrimonio, y el apoyo m�dico que puede ayudar a una empresa familiar a prepararse para esta posibilidad. (Haga clic aqu� para ver el video). |
| Jose Javier Rodriguez Alcaide | | El desasosiego del fundador jubilable
Quien honra a su padre exp�a sus pecados, recibir� el contento de sus hijos y vivir� largos d�as. No todos los hijos de los empresarios honran a sus respectivos padres y, por tanto, no tendr�n largos d�as felices.
Conozco a varios hijos de familias empresarias que en su vida han causado y est�n causando desasosiego y dolorosa tristeza a sus padres, tengan estos cincuenta a�os o hayan alcanzado la recta final de su camino octogenario. A veces este desasosiego es debido a que los padres en la adolescencia y juventud de sus hijos, en lugar de pasarles revista, soslayaron tal obligaci�n y les donaron dinero, coche e incluso, m�s tarde, negocio sin verificar si eran capaces de producir ganancias. Tal comportamiento les trajo luego grandes problemas tanto en la familia como en la empresa. (Leer m�s de Jose Javier Rodriguez Alcaide y agregar comentarios). |
| Jes�s Negreira del R�o
| | Ponga un Consejero Independiente en su Empresa Familiar. Al Menos Uno.
Es evidente que la titularidad de la propiedad faculta a la familia empresaria a tomar las riendas, asumir el control y dirigir la actuaci�n de los m�ximos �rganos de gobierno de la compa��a: el Consejo de Administraci�n y la Junta General. Sin ambages. Sin responder ante nadie excepto ante uno mismo. La propiedad debe tomar las decisiones que se consideran son las mejores para la empresa y as� lo hace porque dispone del poder efectivo y est� dispuesta a ejercerlo.
Sin embargo, en ocasiones determinados accionistas con control del voto pueden actuar movidos por sus intereses particulares, o quiz�s ocurra que los miembros de la familia llamados a ocupar un puesto en el primer �rgano rector no tienen las competencias, la experiencia, el conocimiento necesario para el reto que han de asumir. �C�mo actuar entonces desde la responsabilidad a la que la propiedad obliga? La soluci�n es sencilla en su definici�n: incorpore al primer �rgano de gobierno profesionales independientes. No obstante, sin duda dif�cil de aceptar "nosotros no lo necesitamos", y dif�cil de ejecutar �qui�n, c�mo buscarle, qu� le ofrezco, qu� le pido?
La empresa familiar debe resolver estas dificultades, y debe hacerlo porque s�lo el Consejero Externo, el Consejero Independiente, puede suplir las carencias y los d�ficits que un gobierno endog�mico de la familia genera. (Leer m�s de Jes�s Negreira del R�o y agregar comentarios). |
| Marilena Beuses
| Una Perspectiva desde el Coaching a Empresas Familiares
Cuando asist� a mi primera conferencia del Family Firm Institute (FFI), hace tres a�os, me sent� asombrada por la seguridad que algunas familias depositan en sus "asesores de confianza".
Como una nueva persona que incursiona en este grupo exclusivo de consultores, poco conoc�a sobre lo que buscaban los due�os de empresas familiares en estas diferentes disciplinas de asesores. Compartiendo con algunos de ellos, es evidente que han construido relaciones profundas y se han convertido en "hombres de confianza" de los due�os de negocios y sus familias.
Tambi�n me encontr� con otras sorpresas, como lo fue la ausencia de especialistas en la din�mica familiar que no sean terapeutas o psic�logos, as� como de coaches de negocios.
Para mi benepl�cito, el FFI ha realizado algunos esfuerzos para elevar el nivel de calidad y preparaci�n de algunos de estos asesores y ha sistematizado cursos de certificaci�n impartidos por otros miembros, a la par de similar trabajo realizado por algunas universidades u otros institutos privados en el mundo. (Leer m�s de Marilena Beuses y agregar comentarios). |
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